长城汽车如何挺过明年？魏建军再发公开信详解组织变革

（文/彭科峰）造车三十年，长城汽车路在何方？7月16日，长城汽车董事长魏建军发布《致长城汽车伙伴们的一封信：长城汽车如何挺过明年》的公开信,详细阐述了长城汽车在体制机制、组织模式等方面的诸多创新和变革举措。

魏建军表示，虽然在外人看来，长城汽车过去这三十年，是成功的三十年，甚至于有人说长城汽车仅用三十年，就追平了欧美汽车企业一百多年的脚步。“但在我看来，过去三十年长城汽车所取得的成就，有很大一部分要归功于中国改革开放的时代和中国汽车产业的红利。如今，红利将尽，加之全球经济下行、疫情冲击、外资品牌和造车新势力的合围，在我看来，我们的未来或许将‘命悬一线’。”

当下，全球经济下行的压力之下，对于汽车企业而言，市场将会进入到一个比较长周期的“寒冬”，这会让汽车市场的存量竞争变得愈发激烈。魏建军认为，目前全球化就是我们的重大机会，走向全球就是我们的突破口。一个真正成功的企业一定是全球化的，一个真正成功的品牌必然是享誉全球的，长城汽车要想成功，别无他选。”

魏建军说，与当前科技企业相比，过去的长城汽车是一个传统汽车企业：如今面对全球化大背景下，数字化、智能化的波涛汹涌，长城汽车必须进行一次“脱胎换骨”式的改变，必须完成从“中国汽车制造企业向全球化出行科技公司”的蜕变，唯有如此，唯有一次彻彻底底的自我革命，才有更多可能在未来更加残酷的竞争中走得更远。

首先是机制创新。魏建军说，2020年，长城汽车从组织治理、绩效管理、岗职薪酬、长短期激励、用人育人等方面持续变革。

其次是必须对关乎企业命脉的组织、文化这些基础层动刀，只有基础层再造，才能将长城汽车打造成一个更高效、更开放、更有吸引力的平台化组织。

魏建军进一步表示，在这场变革中，长城汽车要构建以用户为中心，以商品战略为龙头，以四大品牌为作战群，以单车型为作战单元，以研发、产品数字化、配套采购、生产生技及营销为资源平台拉通业务运作，以财务、人力、品质、流程、企业数字化等职能平台为支撑的组织运作体系，加速组织变革。

在组织作战模式的转变上，魏建军表示，需要实现品牌、商企、研发的打通和作战单元的打通。在商品企划阶段就要关注竞争、关注市场、关注客户，要有营销、品牌公司的共同参与，为商品企划提供信息输入，打通和串联商品企划到产品开发的路径。此外，要通过流程及数字化变革推进，强化品牌公司管理，品牌公司各作战单元要能够触达用户，要让听得到炮火的人做决策，由专业部门、职能部门进行资源支持。

“我们提出“两个打通”的变革方向，接下来需要做大量的工作。我们要面向用户调整组织。过去几个月，我们已经成立了企业数字化中心和产品数字化中心，前者对内重塑内部管理、流程、供应链研发，全面打通和串联从商品企划到产品开发的路径，为产品赋能；后者围绕用户实现“车在线、人在线、服务在线”，形成车端、厂家端和经销商端的三端融合，打通各作战单元，最终形成产品生命周期和用户生命周期双轮驱动管理，为市场赋能。”魏建军说，长城汽车将将设立汽车行业的第一个产品经理中心、第一个用户评价中心，同时还会配备用户体验官岗位：前者负责整车智能的设计和研发，后者将在内部用更多维的视角不断向产品经理发起挑战，以此促进用户体验的持续快速迭代。

此外，长城汽车还要通过设立经营管理委员会，改变决策机制，打破部门业务边界，促进跨组织间协同，提升决策效率及质量。经营管理委员会下设专业委员会的目的，就是为了解决各业务领域最重要的核心事项，在特定阶段需要委员会加大频次来推动。

“我们要有变革的决心，更要有加速变革的行动，我们的改革刚刚开始，必须大刀阔斧地去做。”魏建军最后表示。