为组织选拔候选人，壮大企业力量

一、如何识别适合组织的员工

首先，“以志相交，而不是以利相交”。用高薪、高职位可以引进很多高管，结果呢，当他们遇到极大困难时，坚持的力度以及对事情的推动性却不够好。所以在前期沟通时，要先做到以志相交，如果以利相交，必然利尽则散。其次，动机。以事情为中心的人，往往会走得更长远。他们甚至会不顾颜面、放下面子和身段，跟周边团队磨合；反过来，以人相交的人，他总会顾虑重重，怕驳了谁的面子，这样是打不开工作局面的。第三，学习和认知能力。任何事情向前推进时，都不会一成不变，每天都可能面临大量的新问题，那么他的拆解能力、学习能力就非常重要。

二、HR和业务部门沟通技巧

第一，HR需要具备同理心。你能同理到老板，也能同理到员工。第二，HR的综合素质和能力能否达到。比如格局、洞察力、以往经验、对公司业务、组织构架、部门职责的了解。这决定了是否在老板开口前，你就已经知道他要什么样的人。第三，学会挖掘隐性的东西。建议HR一定要掌握这门技能——行为事件访谈法。学会去问为什么；学一些引导技术；要做到勤奋；多看、多听、多问、多总结。一个好的HR，能在员工离职前，就有感知，能预测业务部门需要找个什么样的备选，要走在业务部门前面。

三、如何挑选候选人

如果候选人他自己的态度就不行，那么出事是迟早的。每个人在企业里都是有影响力的，态度不对的人吸引来的或看重的人，可能跟组织原本的气质也不匹配，最后再去调整的话就是一个团队的问题了，其中积累下来的业务流程和协作模式，反倒需要降低速度去重建。所以，宁可顶住压力，找到更合适的人，也不要临时救急性地人事招聘。此外，企业用人仍要坚持“宁缺毋滥”的原则，但也放在某个环境中，具体问题具体分析做决策。第一，看职位层级。如果是低层级的，只是为了解决某一具体工作，可录用。第二，看紧急程度。只为解决眼前的问题短暂使用，可录用。

四、关注候选人隐形层面

在新业务中，如何在面试中了解候选人隐性层面的东西？首先，用测评工具，类似大五人格、DRSC、MBTI等，去寻找候选人的动机、价值观。但它只能作为一个辅助，不能全信。其次，结合候选人的需求、经验、价值观，找到他与组织内部、与岗位的共生价值。

如果能用工具解决是最直接有效的。如果工具解决实现不了的，那只能靠人。有很多企业家，经验丰富的管理者，HR都是识人的火眼金睛。那怎样做到完美的人事招聘呢？第一，“以貌取人”初步判断。前三十年我的形象是父母给的，以后就是我们自己修来的。第二，望闻问切，深入了解。目的是找到和我们一样气味的人。第三，问动机的方法。动机是最深层的，很多人自己都不知道，所以要引导，尽量具象。你想没想过五年之后、十年之后，你的办公室是什么样子的，你的工作环境是什么样子的，你回到家里你的家是什么样子的，你的爱人是什么样子，你的孩子是什么样？他内心渴望的，才是他的动机。

五、候选人是外部招聘还是内部提拔

作为老板都希望自己的事情或事业能更快一些。企业每天面临着外部市场的压力、投资人和合作伙伴的期望。在这种情况下，就会想队伍能不能再引进一些高人，发展再快一些。

而且一旦做了老板，见到的东西更多了，往往比做员工时更谦虚，希望用更专业的人做专业的事。所以，当组织出现惰性稳态时，一定要引入鲶鱼，改变困局。关于内部选拔，我们可以借鉴国企、央企的一些做法，如挂职锻炼、压担子。人才是练出来的，干部是干出来的。

但不管外部招聘还是内部选拔，总的来说，想找到合适的人得注意三点：

1、和我们是不是一路人。对于高管来说，这是可以一票否决的点。

2、专业技能和各方面素质能不能直接产生价值？是不是能不能跟我们一起干？

3、考察认知能力、学习能力。是对潜质的研究，决定这个人能走多远。

通过人才盘点，我们要将这三类人区分开来：第一类能力弱但意愿强的；第二类能力一般意愿也弱的；第三类能力强意愿也强的，是核心骨干。然后结合他们的职业发展方向，给予他们更多挑战，帮助他们成长起来，最终做到个人能力向组织能力的转化。当这些人成长到一定阶段，动机发生变化后，就需要通过培训、谈话把他拉回来。这时就需要「摸底」，通过人才盘点，把他的能力摸清楚。另外，结合人才管理系统，内部培养其实更高效。因为他更了解企业文化，更熟悉业务与组织的团队配合。外聘来的人需要融入团队、建立默契，这个必须要时间沉淀。所以内部的选拔，有时候就应该通过人才盘点和人才发展计划，去选出优秀的苗子来。

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